Бессознательное в организации

​Деструктивные установки и послания в организациях. Не чувствуй! #деструктивные_установки #деструктивное_лидерство #дизфункциональные_семьи #защиты #группы #группы_базовых_допущений #психодинамика #обсессивно_компульсивная_личность Не чувствуй - установка достаточно часто-встречаемая в современных отечественных компаниях. 🔶 Какие симптомы-фразы нам помогут определить, что мы "попали" в тиски подобных организаций: Эмоции оставляем за дверью на работу! Успокойся, профессионалы так себя не ведут! Перестань ныть! В офисе удобно, в туалетах чисто - что еще вам надо! Запрет на эмоции провоцирует поиск иных способов сбросить тревожность. Например, сформировать группы базовых допущений "Бей-беги", при котором появляется возможность отыграть негативное состояние на других. Или, если агрессия на соседние команды запрещена или невозможна (роль слабая) - это порождает срывы, депрессии и частые болезни. Конечно же, эффективность организаций с установками запрещающими эмоции в долгосрочной перспективе становятся крайне неэффективными. Люди очень много тратят времени на контейнирование переживаний, сил на работу остается мало. 🔶 Лидер в тревоге Как выглядит лидер избегающий эмоций? Один из топ-руководителей делился: "уже не замечаю стресс, - он просто постоянный". Затем в разговоре выяснилось, что тревожится он только, когда все идет хорошо. Семьи у руководителя нет. Как отдыхает - сидит дома или путешествует, также - один. Друзья есть, но они ему не нужны. Не считает это одиночеством, потому общаться ни с кем не хочет - "хватает общения на работе". Как относится к эмоциям? Категорично: "их быть не должно, мы работу работаем". По обрывкам фраз понимаю, что на работе своих подчиненных "словесно 3.14здит, потому что нытики"... 🔶 Разговоры про эмоции и инструменты В развитие темы хочу посоветовать эпизод подкаста "Заводы рабочим, землю крестьянам, эмоции бизнесу!" с Екатериной Шаповаловой (преподавателем Высшей Школы Экономики МП "Психоанализ и психоаналитическое бизнес консультирование). В разговоре мы копнули достаточно глубоко, обсуждая - где мы можем обнаружить эмоции в организациях, какие инструменты смогут прояснить текущее состояние группы, как помочь себе и другим. 🔶 Подводя итоги Деструктивными установки становятся в тех случаях, когда окружение и контекст меняются, а поведение - нет. В случае когда эмоции формально/неформально запрещены приходится искать другие социально разрешенные стратегии: ЗОЖ, алкоголизм, РПП, шопоголизм, болезни и прочее. В коллективах также формируются групповые защиты. Например, ритуализация - крайне эффективный способ избегания эмоций через поведенческие действия: следование непонятным инструкциям и перекладывание бумажек (бюрократия), ежедневное проведение запланированных встреч в одном месте в одно временя (привет поклонникам Аджайл/Скрам). Это рай для обсессивно-компульсивных личностей - людей, у которых одной из центральных защит является изоляция аффекта, остальным же приходится очень не просто.

Социология - эффективный инструмент для современного менеджера. Алексей Пименов #видео #психодинамика #группы #рекомендация Тема безопасности и ценности организационных племен пост 1 и пост 2 разбирается Алексеем Пименовым в его выступлении на конференции Тинькоф Аджайл Конференс Если честно, то Алексей больше говорит про корпоративную антропологию, чем про социологию, но пользы от его слайдов не становится при этом меньше. Рекомендую видео к просмотру. Алексей один из немногих тренеров по современных методах управления активно продвигающих альтернативные инструменты в этом самом управлении и мотивации. Тайминги тем: 1:40 Про идентичность 2:09 Про книгу Джаред Дайменда “Коллапс” 12:28 Концепция “Золотого Орла” 17:17 Племенное поведение 19:41 Матрица безопасности индивида и племени 24:55 Что делать лидеру в каждом из квандрантов опасности 26:27 Матрица значимости индивидов и племени 30:09 Что делать лидеру в каждом из квандрантов значимости 33:41 Вопросы к докладчику ‼️ Небольшой анонс Мы встретились с Алексеем и записали эпизод к подкасту Бизнес на кушетке. Обсуждали социологию, антропологию, роли и инструменты. Чтобы не пропустить выпуск можно подписаться на ТГ канал подкаста (там только анонсы встреч) или на подходящую звук/видео платформу. Маве - центральное место, с него можно уйти на яндекс, ютуб и прочие сети и каналы.

#рекомендация

​Сопротивление Agile трансформациям через призму фрейма 4-х границ. #инструменты #группы #лидерство #психодинамика #Ларри_Хиршхорн Статья выше кажется немного суховатой без примеров. Давайте попробуем рассмотреть ситуации в организациях и бизнесе используя фрейм Ларри Хиршхорна Возьмем Аджайл трансформацию - ситуацию, при которой происходит объединение бизнеса и ИТ под общими целями. В этот период времени возрастает сопротивление сотрудников и лидеров, снижается производительность и эффективность, рабочее пространство наполняется негативными чувствами и тревогами. Мы можем обнаружить, что при таких изменениях разрушаются старые и формируются новые типы команд. Очевидно, что требуется перестройка границ. 🔶 Если мы анализируем изменения через призму границ полномочий, то можем зафиксировать понять, что одни участники - лидеры - власть теряют. Другие же - команды - властью наделяются. И все участники испытывают сложные чувства. С лидерами понятно - у них отобрали важное качество, но что не так с командами? От команд требуется проявлять лидерство и нести ответственность. Люди привыкшие, что им дают каждый день указание - что делать и до какого срока, теперь должны самостоятельно это решать. От команд требуют зрелости. От них требуют отвечать за свои ошибки. Это тревожно. Вставлю пять копеек психоанализа. Мы можем наблюдать в этом случае еще и некий эдипальный кризис. Символически "дети" - сотрудники свергают своих "отцов" - лидеров. У участников команды имеющих непроработанные отношения с родителями, подобное может вызвать дополнительную тревогу. 🔶 Если мы анализируем Аджайл изменения с позиции границ задачи, то видим, что сотрудники работавшие ранее в различных подразделениях с различными КПЭ объединяются в другие группы, и им ставится новая цель. Появляются серые зоны, в которых еще не до конца понятно кто и что делает. Происходит метание между старыми и новыми ролями. Из-за смещения границ задач люди действительно могут не понимать - за что они отвечают сейчас. Где зоны ответственности коллег в новой команде? И должен ли сотрудник понимать и влиять на "чужие" задачи. 🔶 Политические границы новых Agile команд для достижения успеха должны становится менее жесткими. В крупных компаниях сложно создать небольшую группу умеющую от доводить работу до конца с самого начала. Есть различные смежные группы необходимые для этого - это и платформенные команды отвечающие за определенные области, и сервисы - маркетинг, юристы, безопасники. От того насколько успешно команды могут выстроить горизонтальные связи с другими зависит успех достижения первичной цели. Если новые команды не смогут сформировать достаточный уровень значимости и ценности для других подразделений, то не получится эффективно взаимодействовать с окружением. Какие чувства при этом возникают? Гнев, беспомощность и чувство вины - поскольку работу не получается закончить. 🔶 Границы идентичности в аджайл трансформациях меняются всегда. Любое организационное изменение - это атака на идентичность сотрудников. И это вызывает яркую эмоциональную реакцию. Потеря идентичности - один из базовых тригеров тревог. Организация избавляется от промежуточных звеньев, контролеров, мидл-менеджмента и носителей иных “устаревших” навыков. Большое количество должностей становятся ненужными. Роли с присущими им обязанностями, задачами, полномочиями выкидываются из общей будущей картины мира. Одновременно создаются новые команды и следовательно задаются новые границы идентичности, которые сразу, конечно, никто не принимает. 📌‼️ То насколько организация застревает в серых неясных зонах определяет уровень сопротивления сотрудников. Фрейм 4-х границ позволяет сделать явными столкновения границ и прояснить, почему те или иные эмоции преобладают в группах. А это - как минимум помогает понять лидерам на что обратить внимание и где провести интервенции.

​Модель 4-х границ Ларри Хиршхорна #инструменты #группы #лидерство #психодинамика Инструмент BART (часть 1 и Часть 2) и его развитие - CIBART позволяют рассмотреть организационные конфликты объективно и глубоко. В примере использования инструмента мы с клиентом смогли определить недостаток "разрешений" (мандатов) на проведение организационных интервенций в коллективе. Это помогло понять почему появляется сопротивление у команды и скорректировать поведение лидера. Границы полномочий, на которые мы обратили внимание, на самом деле лишь один из возможных вариантов исследований границ. Фрейм Ларри Хиршхорна (одного из адептов психодинамического подхода в работе с организациями) позволяет выделить еще несколько направлений для рефлексии. 📌Ларри выделяет 4 границы, которые есть у каждой организации и группы: 🔶 Границы полномочий, ответственности и власти в которых изучается взаимодействие лидеров и последователей. ❓ Кто лидер, и кто последователи? Как их можно разделить? ❓ Кто задает направление? Авторизовано ли лидерство со стороны руководителей, группы и самого человека? ❓ Кто несет ответственность? Тот кто задает направление, или - кто-то другой? Классически RACI может прояснить то, как должен выглядеть организационный ландшафт или то, как он выглядит сейчас. Но необходимо дальнейшее исследование: ❓Как следовать за лидером, но не свергать его? ❓Как руководить другими людьми и сохранить границы? ❓Где лидер открыт для критики, и где - нет? Ясность в этих вопросах позволяет создать пространство доверия и открытости. При нарушении границ мы можем наблюдать, что члены команды становятся пассивны или даже готовы свергнуть лидера. 🔶 Границы задачи изучают фокус участников не только на своих задачах, но и на тех, что делают другие. Под задачей мы можем исследовать как первичную задачу - ради чего существует группа, так и вторичную - как группа взаимодействует. Вопросы, на которые мы ищем ответы: ❓Кто и что делает? ❓Что необходимо делать для достижения первичной задачи? ❓Что именно вовлеченные лидеры и последователи действительно делают? Из-за смещения границ задач люди действительно могут не понимать - за что они отвечают, где зоны ответственности другого, должен ли сотрудник понимать и влиять на "чужие". Исследуя границы задач позволяет понять почему тот или иной участник чувствует гордость, компетентность, уверенность или наоборот - имеет повышенную тревожность, испытывает вину и стыд за то, что не может справиться с заданием. 🔶 Политические границы позволяют изучать вовлечение групп (хочется сказать кланов) с различными интересами и отстаивание ими своих интересов. ❓Как мы позиционируем себя в организации? ❓Как мы взаимодействуем с другими? ❓Как отстаиваем свои и организационные интересы? Исследуя политические границы мы можем обнаружить чувства силы и превосходства в одних подразделениях, но также - чувства бессилия и беспомощности в соседних, вызванные тем, что подразделения видят друг в друге врагов, а не союзников. 🔶 Границы идентичности подталкивают нас прояснять с кем себя идентифицируют сотрудники и группы с точки зрения организации, иерархии (лидеры или исполнители), профессии или иных групп. ❓Кто мы - как организация, подразделение, команда? ❓Как почувствовать гордость, но не обесценивать других? ❓Как повысить у себя значимость и самоценность, не подрывая позиции у других? Участники группы могут чувствовать гордость и радость, а могут испытывать недоверие и скатываться в решение своих личных задач личных, игнорируя интересы команд Подводя, итог фрейм 4-х границ Ларри Хиршхорна позволяет усилить BART/CIBART, выделяя границы, которые мы можем исследовать и менять.

​Про особенности карт культурных различий #рекомендация #книга #психодинамика #культура Есть сервис, который позволяет посмотреть на культурные размерности приведенные в книге Карта Культурных Различий: https://countrymap.ru/. К посту добавил карту сгенерированную этим сервисом для России, США, Великобритании, Франции и Китая. Занимательная получилась инфографика, в которой Франция внезапно становится наиболее близкой к нам из западных стран по размерностям культуры. И здесь есть над чем порефлексировать. У нас, давайте честно, - засилье англоязычной бизнес литературы. С момента развала СССР мы старательно используем подходы описанные в книгах и методах стран, несколько отличающихся от наших ментальных установок. Т.е. внедряя все то, что мы "купили" у англосаксов мы бессознательно нарушаем некие "психологические контракты" наших много-поколенческих установок. Не то, чтобы это плохо, скорее нужно понимать, что это может вызвать некоторое дополнительное сопротивление даже у тех, кто это все внедряет. Поэтому, если у вас не работает обратная связь с некоторыми сотрудниками в формате сендвича/гамбургера, то может быть стоит изменить инструмент, а не сотрудника

​Карта культурных различий. Эрин Мейер #рекомендация #книга #психодинамика #культура Идентичность означает не только то, что человек ощущает себя частью группы, но и то, как он должен вести себя. Каким групповым установкам (в том числе деструктивным) следовать. Но, не всегда это происходит гладко. Внутренние индивидуальные привычки, установки, нормы могут отличаться от принятых в команде/организации, и тогда появляются они - культурные ямки и даже пропасти. Есть замечательная книга «Карта культурных различий». В которой автор Эрин Мейер рассматривает культурные различия по странам. Пытается на примерах научить эти ямы и пропасти обходить. Несмотря на то, что книга учит находить общий язык с иностранными партнерами и сотрудниками, я уверен, что она будет полезна и лидерам отдельно взятых организаций. Не обязательно уезжать в другую страну. Разные города и области имеют свои отличия, культурные и семейные установки. Например можно сравнить быт и поведение жителей из Питера и Москвы и обнаружить отличия в отношении к работе, личным границам, поведению. 📌 Эрин Мейер приводит модель из восьми пунктов, отражающих крайности в ключевых областях взаимодействия между представителями разных культур: 1️⃣ Коммуникация: низкоконтекстная — высококонтекстная. Она показывает, как человек воспринимает слова — ищет ли в них скрытый смысл или понимает как есть. 2️⃣ Критика: прямая — непрямая. В одной культуре к ней отнесутся спокойно, в другой — посчитают грубостью и нарушением границ. 3️⃣ Лидерство: эгалитаризм — иерархия. Встречаются разные способы управления коллективом — от горизонтальной до строгой иерархии. 4️⃣ Принятие решений: консенсусное — иерархическое. Это могут делать внутри команды или только среди топ-менеджмента. 5️⃣ Доверие: результаты — личное отношение. Оно может выстраиваться в процессе работы, при достижении результатов или на личном отношении между людьми. 6️⃣ Конфликт: конфронтация — избегание. В зависимости от традиций конфликтов избегают или вступают в спор. 7️⃣ Дедлайн: жесткий — мягкий. Одни культуры относятся к рабочим срокам и времени встреч строго, другие — нет. 8️⃣ Убеждение: концептуальное, вначале принципы — конкретное, вначале практика. Есть два основных подхода к аргументации своего мнения: обосновывать теоретически или доказывать кейсами и цифрами. Каждый параметр — это спектр, на котором культура располагается между двумя полюсами. Например, русским не привычно открыто хвалить себя на работе, а для американцев это норма — страны находятся на разных полюсах спектра. Или русские не так строги к дедлайнам, как немцы, но и не так расслаблены, как итальянцы. Россия находится посередине спектра. При использовании 8 размерностей лидеру предлагается сопоставить схему собственной культуры и культуры партнера или сотрудника. Это поможет выявить проблемные места, продумать ход разговора и определить как развивать взаимодействие в группе.

Как руководителю зажечь команду целями? #Дружеский_референс В последние 2 года российские компании активно внедряют методологию OKR (Objective Key Result). Запросы такой формат целеполагания выросли на 30% по сравнению с 2021 годом. OKR - это система постановки амбициозных целей с критериями их достижения и последовательного планирования с вовлечением команды. Почему именно OKR эффективен и приводит к достижению результатов? 1. Команда на этапе планирования сразу видит образ результата, к чему стремится компания. 2. Амбициозная цель зажигает команду. 3. На этапе планирования сотрудники вовлечены и готовы генерировать идеи, как достигнуть целей. О том, как правильно и эффективно внедрять изменения и запускать OKR рассказывает Максим Опилкин в своем авторском канале GO2OKR Максим является автором методологии OKR 2.0, которая уже привела к трансформации 10 компаний: от амбициозного стартапа до крупнейшей корпорации на 8000 сотрудников. Несколько интересных постов для понимания о чем канал: 🔸Типы OKR 🔸Три ключевых вопроса для глубокой проработки целей 🔸Что должно быть в фокусе внимания ТОПов 🔸Как сочетаются OKR и KPI 🔸Основная причина НЕ внедрения OKR 🔸Как правильно сформулировать гипотезы 🔸Какие роли для внедрения OKR необходимы? 🔸Подборка книг для лидеров Подписывайтесь и будьте в курсе, как применять OKR на практике!

​Не про психологию и бизнес, но про инструменты #рекомендация #инструменты Миро, Notion и другие отрубают с сентября доступы к своим зарубежным сервисам для русских аккаунтов и IP из-за санкций. Знаю, что очень многие сейчас ищут те, что смогут их хоть как-нибудь заменить. Для себя нашел несколько аналогов и хотел бы поделится - время наступает на пятки, и, может быть, кому-то будет полезно. Поэтому примите этот пост в качестве исключения. 🖥 Электронные доски взамен МИРО Есть два аналога, которые более-менее способны заменить Миро: 🔸Эсбоард: https://sboard.online/ 🔸Холст: https://app.holst.so/ Функционал близкий и ребята продолжают развивать сервисы В обоих - доступны миграции досок из Миро, что облегчает переход 🗒 Электронные записи взамен Notion Есть несколько неплохих аналогов, но в итоге остановился на https://app.weeek.net/ Есть механизм миграции заметок. Сегодня утром мигрировал свои 100+Мб заметки, и, вроде бы - без больших ошибок и потерь. К сожалению, не мигрируются смарт таблицы с взаимными ссылками, в которых я веду проекты и задачи. Нужно будет переносить ручками. Но это меньшее зло.

​300 заметок, которые имеют смысл #итоги Опубликованы очередные 50 заметок, в которых смысла больше, чем в обычном референсе на другой материал . Как уже принято, подвожу итоги. Истории прошлых лучших постов (они также закреплены в канале): 🔸Первые 50 🔸Первые 100 🔸Первые 150 🔸Первые 200 🔸Первые 250 В прошлом рейтинге были заметки выше 700, сейчас выше 900. Т.е. инфляция просмотров +200, примерно также было и в прошлый раз. Это, конечно, радует - темы канала привлекают новых участников и поддерживают интерес у подписчиков. 📌 Топ просмотренных постов (числа в начале - кол-во просмотров на текущее утро): 🔸1216 Позвоночник лидера изменений 🔸1201 Скрам и тревожность 🔸1151 Деструктивные установки и послания в семьях. Часть 1, Часть 2 и Часть 3 🔸1148 Как оценить прогресс в терапии? 🔸1073 Теория привязанности. Книги 🔸1046 Корпоративная антропология. Ритм в группе имеет значение 🔸969 Катушки нашей взрослой жизни. Или как мы отыгрываем наши ранние отношения с значимыми другими 🔸994 Изменения и тревоги. Атака на идентичность, сопротивление и механизмы работы со всем этим#инструменты 🔸985 Проект Аристотель. "Целое больше суммы своих частей" или тайны командной эффективности 🔸985 Модель Организационной культуры Камерона и Куинна 🔸983 Изменения и горе. Работа с сопротивлением или работа с принятием? работа с принятием? 🔸963 Насколько вы надежная база? 🔸930 Негативная способность, и где она обитает 🔸927 Как меняется отношение к работе в ходе терапии. Пример от Нэнси Мак Вильямс 🔸918 Про Аналитического Интервью Лидера. Чем отличается и почему имеет значение? 🔸911 Инструмент “Портрет компании”. Дразним бессознательное через метафору, или как амебы побеждают реформаторов 🔸910 Качество наших связей и долголетие