Регулярный менеджмент для руководителей (Евгений Севастьянов)

​Неожиданный вопрос: "Когда вы вспоминаете об итогах года?" Держу пари, что большинство в лучшем случае вспоминает лишь в Новый год, после того как куранты пробивают двенадцать. И вот мы вспоминаем и видим, что... опять ни хрена не сделано для серьёзных изменений, или сделано явно недостаточно. Чувство досады и боли знаю не понаслышке. У меня таких чёрно-белых "новых годов" было немало. Несправедливо же! Трагедия в том, что весь год мы сидим и втайне надеемся, что подарки в виде нашего развития принесёт на блюдечке начальник, судьба, дедушка мороз, или как-нибудь случится само собой, без напряга и усилий. А с другой стороны нас, руководителей, затягивает болото бесконечной операционки и ручного управления - и вот уже раз, и год пролетел с первой космической скоростью! Поэтому я благодарен себе и своим учителям, что не жду "подарков деда мороза", а научился вспоминать об итогах года заранее и планировать их! Да, нужно поднимать жопу и делать "здесь и сейчас", выходить из зоны комфорта, но... какой же это кайф увидеть значимые результаты, и гордиться путём, который прошёл! Вот он настоящий праздник для меня! До Нового года осталось всего 3 месяца. У вас есть прекрасная возможность успеть устроить себе настоящий праздник - почувствовать искреннюю гордость за своё развитие и результаты, поймать драйв от значимых изменений и выбранной профессии руководителя. 23 сентября стартует пятый поток программы развития управленческих навыков "Системный руководитель: ФУНДАМЕНТ" (отправить заявку!). Три месяца развития и действий. Три месяца заряженного окружения и совместно пути к вершине. Три месяца тренировки управленческих навыков, изменений и новых результатов. Внимание! Следующий поток будет только в феврале-2025. Поэтому, если хотите встретить Новый год со значимыми результатами и изменениями - это точно последний шанс. Ну или ждите и дальше "подарков от дедушки мороза" ))) С наступающим Новым годом! 😊 Евгений Севастьянов, эксперт по системному управлению

​Есть руководители - "розовые пони", кто бесконечно убеждает сотрудников, что “белое - это белое, а чёрное - это черное” в надежде, что рано или поздно их подопечные таки прозреют и начнут работать "как надо". Увы, не начнут. Подчинённых лишь раззадоривает готовность руководителя "продолжать доказывать прописные истины". Вы доказываете, что нужно уважать Клиента, заносить данные в CRM, фиксировать задачи в системе, составлять регламенты и чек-листы, сообщать о препятствиях в выполнении задач и т.п.? Сотрудники энергично включаются в игру "кто кого переспорит" и с радостью будут находить всё новые и новые аргументы "против". В итоге обе стороны будут лишь развиваться в качестве профессионалов-спорщиков. Вместо того, чтобы делать дело и развиваться как профессионалы-специалисты и профессионал-руководитель. Пока бушуют споры, руководитель собирает очередную порцию доказательств прописных истин и ожидает самоисправлений - дело и результаты подразделения хиреют. Если же речь о руководителе-собственнике - скоро придётся попрощаться и с бизнесом. Если вдруг вы заметили, что бесконечно доказываете подчиненным "прописные истины" - возможно самое время перестать это делать, а просто потребовать выполнения. Евгений Севастьянов, эксперт по системному управлению (обучение для руководителей)

​Конфуций говорил "Посеешь мысль - пожнёшь действия". Какой у вас образ управления в голове - такая и коммуникация с сотрудниками и коллегами. Как вам такие варианты? 1. "Тащить за собой остальных" - тут точно не обойтись без постоянного ручного управления каждым чихом, раздачи "пинков и подзатыльников". А сотрудники будут безынициативными и постоянно косячить. 2. "Лидер указывает цель и все дружно бегут в этом направлении" - в реальности работает только с уровнем харизматичности Стива Джобса и супер-профи топ-менеджментом. Попытки повторить безе перечисленного выше приводят к тому, что "руководитель указывает, а вокруг множится бардак". 3. "Кёрлинг" (натирать щётками лёд при движущемся камне) - руководитель обеспечивает начальный импульс сотруднику в сторону цели. При этом всячески "шлифует препятствия" - помогая, двигаться сотруднику в нужном направлении, задействовав прежде всего внутренние ресурсы и мотиваторы человека. Для меня ближе всего "Кёрлинг". Какой образ управления у вас? Евгений Севастьянов, эксперт по системному управлению (обучение для руководителей)

Друзья, вчера состоялась защита выпускных проектов у 4-ого потока программы развития управленческих навыков "Системный руководитель: ФУНДАМЕНТ". Испытываю гордость за каждого выпускника! У каждого есть значимые изменения: рост результатов подразделений и сотрудников, налаживание конструктивной коммуникации с подчинёнными и смежными подразделениями, системность и осознанность в действиях, уверенность в роли руководителя. Именно отношение к управлению как к профессии, серьёзный подход к развитию управленческих навыков, ведёт и к системности в работе, и к умению выстраивать человеческой коммуникацию с сотрудниками. Выпускники наших программ обучения управляют профессионально и системно, получают удовольствие от работы руководителя, вовлекают сотрудников в общую работу подразделения, вместо безуспешных попыток силового затаскивания. Ведь главное в управлении - это люди и умение выстроить с ними коммуникацию! Недаром в обучении коммуникации полностью посвящены 4 из 28 уроков:

1) Её Величество Коммуникация, или Как перестать разрушать своими руками конструктивное взаимодействие с сотрудниками? 2) Техника «Траектория движения» и «Сонастройка» для построения коммуникации, или Как руководителю подобрать «ключик» к каждому человеку? 3) Техника «Костёр», или Как поощрять и наказывать сотрудников, чтобы обеспечить интересы дела? 4) Как руководителю давать обратную связь сотрудникам, чтобы получить результат, а не конфликт, демотивацию или ноль?

Программа "Системный руководитель: ФУНДАМЕНТ" длится три месяца, поэтому для меня важнейший показатель её качества - не только результаты учеников, но и доходимость до финала. До защиты выпускного проекта по итогам обучения дошли и защитили 47 из 52 человек. Это 90% участников! Тогда как нормальным показателем онлайн-обучения считается 20%. Горжусь качеством нашего продукта, командой Школы регулярного менеджмента, главным куратором образовательных программ Светланой Куглер, и каждым выпускником! Друзья, ещё можно присоединиться к новому 5-ому потоку, который стартует уже 23 сентября. Один из частых отзывов по итогам обучения "Евгений, спасибо, что убедили меня участвовать!" Сделайте первый шаг - отправляйте заявку, становитесь профессиональным руководителем и управляйте системно, результативно и с удовольствием!

​В нашей культуре договорённости соблюдать не принято. Люди опаздывают на встречи. Обещают, но не делают. Не предупреждают об изменении своих планов. Даже на официальные договоры многие плюют и спокойно их саботируют. А во время подписания документов запросто говорят "подпишите, это просто формальность!". В чём проблема, все ведь так делают? Для эффективной работы руководителя - навык "соблюдение договорённостей" критичен. Если к договорённостям халатно относится начальник, то неужели сотрудники будут соблюдать стандарты, регламенты и правила - те же самые договорённости? Во многих компаниях и подразделениях сложился статус-кво "не реагируйте на наши нарушения, а мы не будем указывать на ваши". Но идёт ли такое "равновесие" на пользу делу? Если нет личного примера - в подразделении однозначно будет бардак. Личный пример даёт руководителю моральное право и чувство правоты потребовать и добиться соблюдения договорённостей подчинёнными. Как вырабатывать и тренировать навык "соблюдение договорённостей"? Начинать их соблюдать в повседневной жизни и деятельности, при взаимодействии с близкими, друзьями, будучи клиентом и т.д. (понимаю, что сложно - сам переучивался со скрипом и совершенству нет предела). Для тренировки навыка необходимо: 1) Фиксировать момент когда договорённость заключена: обещано действие ("покатаемся по парку на электрических самокатах, если неделя будет без троек" - для детей), зафиксирован срок ("буду ждать курьера через 1 час"). 2) Продумывать и проговаривать условия, при которых договорённости будут выполнены ("буду ждать курьера дома, но если через час не приедет, меня может не быть") 3) Обеспечить себе запоминание точных условий и напоминание - например, отправить суть договорённостей собеседнику по вотсап, а свои действия - запланировать в календаре или списке задач 4) Передоговариваться: заранее предупреждать о переносе сроков или факта что "вы не сможете соблюсти договорённости" (если вторая сторона со своей стороны их исполнила, то такие заявления однозначно трактуются как обман) 5) Напрягаться и... выполнять обещанное! (как ни странно - это самое сложное) - здесь и природная лень, и любовь откладывать всё на последний день и час. Тренируясь ежедневно в обычной жизни вы начнёте мало помалу соблюдать договорённости и в работе с подчинёнными, выработаете необходимый и критичный навык. Поделитесь, что вы чувствуете и как реагируете, когда сталкиваетесь с нарушением договорённостей? Евгений Севастьянов, эксперт по системному управлению (обучение для руководителей)

​​​Для меня программы обучения руководителей, которые я разрабатываю с командой "Школы регулярного менеджмента" - это далеко не только про развитие управленческих навыков. Я собираю вместе людей, кому "НЕ всё равно" на: - результаты подразделения и компании; - какая атмосфера и коммуникация преобладает в коллективе; - какие перспективы ждут его подчинённых, команду и организацию; - и в конце концов интересно продить удивительную жизнь. (как раз об этом мой вступительный кружок для нового потока, который я продублировал и вам). В таком окружении у каждого участника не только значимо улучшаются результаты, но и, самое важное,  появляется энергия и траектория на дальнейший рост и развитие. Одному этот путь очень тяжело и долго проходить, слишком много препятствий и факторов, которые утаскивают нас назад. Если вы человек, которому "НЕ всё равно" - присоединяйтесь к Интенсивной программе развития управленческих навыков «Системный руководитель: ФУНДАМЕНТ - Систематизация. Результаты. Управляемость. Коммуникация» - отправляйте заявку! Старт уже 23 сентября. Мы ждём именно вас! Евгений Севастьянов, эксперт по системному управлению

У большинства владельцев бизнеса (модель аналогично применяется к руководителю любого уровня) есть желание делегировать задачи и функции, которыми они сейчас вынуждены заниматься. Предположим, владелец даже знает какие и кому. Но проблема возникает, когда дело доходит до самой процедуры. Всё, что касается делегирования, кажется на первый взгляд в меру простым: нужно найти толкового сотрудника / исполнителя, который будет стараться всё сделать правильно; поставить ему задачи и спокойно заниматься своими делами. Казалось бы все необходимые компоненты в сборе: есть горячее желание исполнителей (без сарказма); функции и задачи известны; передача дел выполнена. Но зачастую делегировать все равно не получается — “нашла коса на камень”. Собственнику / руководителю остаётся лишь вспомнить поговорку “хочешь что-то сделать хорошо — сделай это сам”, засучить рукава, и… отказавшись от задач управления и развития, вновь погрузиться с головой в оперативку. Когда теперь он сможет вынырнуть из этого болота? К сожалению, ситуация типовая. Уверен, что многие из вас получали подобный негативный опыт делегирования. По крайней мере у меня его более чем достаточно. Можно ли избежать ошибок делегирования в 100% случаях? Предполагаю, что маловероятно: такова уж природа человека - мы все совершаем ошибки. А вот минимизировать количество и последствия ошибок, на мой взгляд, можно и нужно. О ключевых принципах, которые необходимо понимать, чтобы делегировать полномочия и почему ответственность делегировать не удастся — читайте в моей статье “Принципы делегирования полномочий, обязанностей, задач и функций в организации: Как руководителю делегировать и избежать опасных ошибок”. Евгений Севастьянов, эксперт по системному управлению (обучение для руководителей)

​Есть собственники и руководители, у которых принято за правило: повышать голос, впадать в ярость и бросать унижающие фразы в сторону своих подчинённых. И ведь гнев не просто так, а как будто бы праведный, - "за дело": неправильно или некачественно сделанная задача, очередной косяк, непонятое с первого раза поручение. Думаете заслужили и "они по-другому не понимают"? Посмотрим на один шаг вперёд: после вылитых на их голову помоев сотрудники идут общаться со своими коллегами из отдела и смежных подразделений, со своими подчинёнными, с клиентами в конце концов. Как вы думаете происходит эта коммуникация? В большинстве случаев люди копируют своего босса и вымещают полученные негативные эмоции на других. Как считаете, выигрывает ли бизнес и польза дела в результате? Чтобы найти альтернативный сценарий действий для руководителя посмотрим на причины "праведного гнева" - скорее всего это недостаточные и несвоевременные действия со стороны самого руководителя (это ведь раздражает очень сильно!): то есть вовремя не проконтролировал, не обучил, не поставил ребром вопрос "либо работаешь качественно, либо тебе с нами не по пути", своевременно не уволил бездельника и т.д. Так что, уважаемые руководители, как только вам хочется накричать на сотрудника - поздравляю, вы обнаружили точку роста для собственных управленческих компетенций! "Я стал гораздо меньше злиться и повышать голос на своих подчинённых!" - типовой отзыв по итогам прохождения моей авторской программы развития управленческих навыков "Системный руководитель: ФУНДАМЕНТ" (стартует 23 сентября, записаться по ссылке). После обучения вы сможете решить возникающие управленческие ситуации с "холодной головой" - найти более точные слова, инструменты и техники ("локальный участок", "костёр", "сонастройка" и др.), управленческие действия (в т.ч. контрольные точки, не пропускать мелочей, отличать факты от мнения). Евгений Севастьянов, эксперт по системному управлению

​У многих управленцев уровень их авторитета складывается стихийно. И зря, ведь авторитет руководителя - важный ингредиент для успешной деятельности подразделения! Поэтому предлагаю целенаправленно управлять ростом авторитета. Чтобы это сделать потребуется разложить его на составляющие-действия, оказывающие влияние на рост авторитета: 1) Если руководитель принимает управленческие решения, когда того требуют обстоятельства, а не пускает дела "на самотёк" в надежде что как-нибудь само рассосётся. Насколько прикладываемое им управленческое воздействие соизмеримо со сложившейся ситуацией. Например, сотрудник опоздал на совещание, а его за это лишают годовой премии. И наоборот, рабочий капает траншею, а руководитель "стоит над его душой". 2) Готов ли руководитель нести ответственность за принятие им решения и результаты работы своих подчинённых перед вышестоящим руководителем или валит всё на сотрудников. Здесь стоит вспомнить фразу-маркер "я им сказал, а они не сделали". 3) Личный пример: проактивность, не прикрываться формализмом, соблюдать договорённости и применять управленческое воздействие на тех, кто не соблюдает общие для всех принципы и правила. 4) Отсутствие пафоса. То есть небольшой разрыв между "быть" и "казаться". 5) Отсутствие любимчиков: с каждого спрос и вознаграждение в меру его вклада в достижение результата: личного и подразделения. 6) Своевременная очистка команды от бездельников, очковтирателей, подлиз, неумех, негативщиков. Контр-пример: ясно что сотрудник неспособен эффективно работать в этой компании, но руководитель "тянет его за уши" в ущерб пользы делу. 7) Способность руководителя разобраться в сути сложившейся ситуации и принять энергичные меры к её разрешению. Многие же слышат первую отговорку и принимают её за "чистую монету". Контр-пример: Руководитель: Почему не была выполнена задача вовремя? Подчинённый: Мне позвонил клиент Василий. Р: А, ну тогда ладно. Где же здесь так необходимые уточняющие вопросы: с каким вопросом звонил? когда был звонок? Такой руководитель сам показывает: мне можно говорить отговорки. 8) Наличие "внутреннего стержня" в виде набора ценностей и личностных качеств. Например, не ругать никого за его спиной, не воровать у компании, не валить свои ошибки на других и т.д. 9) Разумность действий. Работа на упреждение и предотвращение, а не "постоянное тушение пожаров". Вспоминается ёмкая поговорка "Мудрый учится на чужих ошибках, умный — на своих, а дурак вообще не учится". 10) Рациональное расходование ресурсов: людских, материальных, временных. Контр-пример: в наличии есть экскаватор, а траншея копается пятью рабочими. 11) Высокая скорость реакции на возникающие проблемы и вопросы, отсутствие тягомотины: как в отношении рабочих вопросов подчинённых, так и личных. Типичные проблемы: согласования отпуска, отсутствие коммуникации со смежными подразделениями, проблемы с технологиями производства. 12) Не обманывает ожидания и целенаправленно их формирует заблаговременно. Задайте себе вопрос: "Вы всегда выплачиваете сотрудниками обещанную премию?", "Вы поэтапно внедряете новые подходы в работе или каждый раз делаете "маленькую революцию"? 13) Слушает и слышит обратную связь, развивается, осваивает новое. 14) Не допускает панибратства и фамильярностей, но при этом не ведёт себя как барин. Какие пункты добавите из своего опыта? С какими из списка поспорите? ) P.S.: Уверен, ваши знакомые управленцы будут благодарны, если перешлёте им эту полезную подборку! Евгений Севастьянов, эксперт по системному управлению (обучение для руководителей)