Честный HR

По традиции: с пятничкой ✅

📢 С удовольствием хотим напомнить о том, что вы всегда можете посмотреть в записи все наши прошедшие вебинары и обучение >>> Например: ◽️ИСКАТЬ НЕЛЬЗЯ УДЕРЖАТЬ. Эффективная адаптация новых сотрудников вашей команды. ◽️Продающий звонок. 7 советов по организации работы менеджера отдела продаж в Отеле. ◽️Тренинг в Отеле. 5 идей для вовлечения сотрудников в процесс обучения! ◽️Управленческий отчет по USALI - просто и доступно ◽️Бронирование с максимальным доходом ◽️Идеальное бронирование по телефону. Примеры ◽️7 ошибок при обучении сотрудников Отеля ◽️Отельный маркетинг без бюджета ◽️Мероприятия в Отеле. Идеи для продвижения и привлечения Гостей #записи_вебинаров

Если для вас актуальна тема адаптации, то можно посмотреть мой вебинар в записи ИСКАТЬ НЕЛЬЗЯ УДЕРЖАТЬ

Думала о том, что еще может помочь компании максимально избегать зарплатной гонки. Что-то же можно сделать, если ты не супер компания с кучей разнообразных льгот? Можно, но здесь потребуется большая синергия HR и всех руководителей подразделений – это систематическая работа с кадровым резервом. В идеале на любую должность выше линейной – должен быть «полуготовый» внутренний кандидат. Например, возьмем склад. Есть сборщики, кладовщики и бригадиры. И вот в процессе работы, руководитель выделяет какого кладовщика и понимает, что его можно учить на бригадира. Вместе с HR готовят план, прописывают, каких навыков и знаний не хватает, как их можно добрать и в какие сроки. И – поехали. Через (3-6-9 мес., зависит от плана) у вас есть замена бригадира. Когда работала в отеле, у нас процентов 60 точно закрывались через карьерный рост. Вопрос в том, как заинтересовать руководителей этим заниматься, но это уже другая история 

В продолжение поста приведу пример про себя: Например, работая в известных брендах, я получала заработную плату примерно по 50-му перцентилю (это значит, что 50% компаний платили больше, чем моя зп и 50% компаний меньше), ну простыми словами - не дофига :) но за время работы: • компания меня отправляла учиться каждый год в Дубай, Ригу, Таллин и т.д. У нас было комьюнити коллег из разных стран, мы общались и дружили, обращались друг другу за помощью. • мы проходили обучение у тренеров из Forbes, вживую, это мега-крутой опыт. Мы организовывали их приезд, готовились к их проверкам, успешно их проходили, общались в процессе. • я бесплатно отдыхала в 3х отелях Four Seasons в Москве, Питере и Мадриде. • так случилось, что у меня было 3 госпитализации за 1 год, я лежала в отдельной палате и получала помощь абсолютно бесплатно, на все дообследования и пост-обследования я не потратила ни копейки, а это ну примерно тысяч 200 руб. (за год). Я описала опыт западных компаний, потому что он у меня был. Но сейчас много крутых российских компаний, где список льгот еще покруче. Ну вот и спросите меня, я работала там только за зарплату? Ну конечно – нет. Ушла бы я на равную заработную плату в компанию, где всего этого нет? Не ушла бы. Думаю, что логика понятна 😊

Привет! Тем, кто уже отдохнул и готов немного поразмышлять об HR 😊 К посту прикрепила скрин слайда с курса Skillbox по HR-аналитике. На нём схематично представлена структура Total Rewards в любой компании, на русский можно перевести так – совокупность материальной и нематериальной мотивации. Какой основной инсайт: • привлекать людей в компанию можно разными способами. Люди могут приходить за заработной платой (все за ней приходят, то это само собой, но вес ее значимости бывает разный, это я говорю, как HR. который работал в бренде, который любят во всем мире и в no name-компании), • компания может привлекать принадлежностью к чему-то большому и важному или предоставляет уникальные услуги (или продукт), лучшие в своем роде, • когда компания создает какие-то новые смыслы или работает в социально-значимом поле, • принадлежностью к разработке чего-то нового и уникального, например, создание нового продукта, • компания предлагает интересные льготы: про ДМС молчу, например, психолог, компенсация спорта, скидки на путешествия, продукции, обучение языкам, • компания дает возможность развиваться, например, у нее по-настоящему крутой корп. университет, и ты можешь быстро учиться и расти внутри. Так вот, если компания не вкладывает во все перечисленное, то у неё, увы, только один путь – привлекать оплатой труда и участвовать в бесконечных зарплатных гонках.

Я приложила табличку, с помощью которой легко начать собирать информацию по двум главным метрикам – укомплектованность и текучесть. В начале месяца необходимо заполнить колонку «План», чтобы понимать, а какие есть потребности в персонале в данный текущий период. И в последний день месяца необходимо заполнить все остальные колонки: факт, приемы, увольнения. Я еще у себя добавила «процент принятия офферов» для офиса и «процент стажеров» для логистики, для этого нужно добавить отдельные колонки, куда вносить данные о количестве направленных офферов и стажеров, соответственно. Эта информация подсвечивает проблемы, если ваше предложение непривлекательно для кандидатов (офферы делаете, но их не принимают или стажеры уходят после 1 дня стажировки и не хотят оформляться). Когда у вас есть такой отчет, то с помощтью простых формул и сводных таблиц вы можете эти данные начать изучать в разных разрезах, в разрезах отделов или уровня должности (показала пример в файле). Плюсом к этому отчету мы еще ведем файл с причинами увольнений и сроками работы в мес. На момент увольнения. На основе этих данных строю отчет по причинам увольнений и сроку работы, чтобы посчитать текучесть на испытательном сроке (количество уволенных на исп. сроке / количество всего сотрудников на испытательном сроке). Тоже очень легко сделать через сводные таблицы. Как поставить цель? На какие цифры ориентироваться. Можно поискать бенчмарки в интернете, обменяться с коллегами, плюс на вашу историю. Укомплектованность сложнее задним числом посчитать, но текучесть «вытащить» можно. Для начала этих метрик будет вполне достаточно!

Окей, спасибо, друзья! Пишу про метрики. Пост будет полезен тем, кто не работает с метриками вообще и только начинает смотреть в сторону HR-аналитики. Начать уместнее всего с верхнеуровневых метрик, таких как: 1. Укомплектованность (факт сотрудников/план за период) 2. Текучесть (количество уволенных за период / ССЧ * 100%) 3. Текучесть на испытательном сроке. Часто начинают с процессных метрик, считать сроки закрытия вакансий и т.д., но я бы сначала оценила, что происходит в целом и потом уже начала копать там, где вижу проблему. Дальше можно анализировать процесс, определять, что влияет на итоговый результат и какими KPI можно это измерять и контролировать.