Гут ideas

Дедалі частіше в приватних розмовах бізнес говорить про невдалий вихід на ринки ЄС. У соцмережах та на сценах, звісно, інша картинка) Там усі переможці. Чому ж насправді в більшості випадків нам не вдається підкорити західні ринки? Я не аналізуватиму всі причини, назву одну. Просто потрібен час. Як би банально це не звучало. Приблизно раз на рік ми відвідуємо had-офіс однієї з найефективніших шведських компаній Scania, яка є успішною на різних ринках світу. Як вони цього досягли? Наприклад, систему Lean вони впроваджували 15 років. Десять з яких — у тісній співпраці зі світовим еталоном — Toyota. Команди менеджменту обмінювалися ідеями та досвідом, їздили одне до одного. 10 років! Але сьогодні Scania зі шведською скромністю скаже вам: ви знаєте, у нас ще так багато непродуктивних втрат. Ми чомусь звикли, що наші накидані «на колінах» плани обов’язково мають спрацювати. Так було на ринках зі слабкою конкуренцією. Там усе працювало. Це насправді добре, що ми такі сміливі та швидкі. Нам наздоганяти. Але до нашої сміливості треба додати наполегливість. У вивченні ринку, в адаптації продукту, в комунікаціях з клієнтами і ще в багатьох необхідних деталях. Роками. Be brave and persistent Хтось мудро сказав, що переможці — це ті, кому не вдалося. Але вони піднялися й перемогли. #Гут_про_ринок

33 роки, символічний вік. І для людини, і для країни. Стимулює подивитися на себе філософськи. Коли повертаєшся з ЄС додому, перше, що кидається в очі, — все, що краще там, зроблено державою, все, що краще в нас, — справа рук приватного сектору. З чого починається для нас повернення в рідну країну? З поганих доріг… А з чого хорошого? З ОККО. Саме тут вперше з теплом відчуваєш, що ти справді вдома. Всі ці наші сервіси, швидкість та гнучкість. Хто їх створив? Comfy, Нова Пошта, Аврора, АТБ, monobank і сотні інших українських приватних компаній. І ще тисячі маленьких, які беруть з них приклад, і докладають свою цеглинку у створення країни, яку ми так любимо, за якою так сумують ті, хто виїхав. Буде справедливо сказати, що Україну також відрізняє, можливо, найсильніше громадянське суспільство в Європі. І не випадково першою українською нобеліаткою стала правозахисниця Олександра Матвійчук. Я згоден також, що держава намагається, і є кроки в діджиталізації, наприклад, які ми всі бачимо і цінуємо. Є окремі топи, які намагаються змінити державні компанії. Це все теж правда. Але. Визнаймо факт — країна, у якій ми всі так хочемо жити, яку так героїчно боронить ЗСУ, створена приватним сектором. #Гут_про_тренди

Мушу перепросити, що мало пишу зараз, діти захопили владу над моїм життям :) Мої маленькі чудеса Юджин і Майя (яким на двох менше пʼяти) контролюють весь мій розклад. Але ж як тренують та розвивають:) І от навіяли тему про владу. Я багато писав, що корпоративне/системне управління починається не з борда, а з підсилення команди. Але чим більше ключових людей у компанії, чим сильніші вони — тим більше претендентів на вплив або прийняття стратегічних рішень. Власники/СЕО питають себе: як адекватно розподілити владу? Я би поставив питання провокативніше: як її не втратити? Мова, безперечно, про ключові речі, такі як, наприклад, напрям розвитку компанії. Влада приймати рішення в компанії — така річ, що не може існувати сама по собі. У неї завжди є володар. Суть цієї влади (як би дивно це не звучало) в тому, щоб відповідати на питання. Компанія — живий організм, який не може стояти на місці. Йому постійно треба робити крок. І хтось має відповідати, куди і який? Якщо це не роблять власники, це зробить борд, якщо не борд, то СЕО. А як не СЕО, то хтось із топів. Різниця буде лише у двох речах: - наскільки ефективне рішення? - у чиїх інтересах воно прийняте? Парадоксальність у тому, що власники, які делегують найменше, втрачають влади найбільше. Як так? Мінімальне делегування призводить до перевантаження власника. Він інстинктивно хапається за те, що горить. Тоне в операційних речах, а стратегічні залишаються без відповіді. Тоді на них починають відповідати інші. І виникає ще один парадокс — чим прогресивніше структура (борд, незалежний СЕО, сильні топи), тим більше ймовірність конфліктів при прийнятті рішень. Бо будь-яке професійне рішення, прийняте без врахування вимог власника (а туди входить багато речей — від фінансів до цінностей), на жаль, не приживається. Бо топи або борд змушені відповідати не на свої питання, вони роблять роботу за власників і часто щиро вірять, що допомагають. Ми у DYB називаємо це Owners Requirements (OR). Це конституція бізнесу. І якщо бізнес починається з ринку, то управління — з OR. Для більшості власників чітко сформулювати свої вимоги — це складне питання. Тому повторюсь — влада приймати рішення означає відповідати на питання. Не відповідаєте ви — це робить за вас хтось інший. Або відпускати. Але де межа? Делегування рятує, але воно не означає віддати і свої зобов’язання. Не можуть власники сформулювати OR, це зробить хтось інший. Але чи у ваших інтересах? Чи так, як мріяли ви? #Гут_про_управління #Гут_про_власників

Якщо ви не встигли прочитати в останньому Forbes, тепер є доступною ел.версія. Ця колонка є нетиповим для мене поглядом. Як людина, яка допомагає створювати борд, я часто виступаю критиком власників, які залишаються в управлінні. Тут же я виступив адвокатом і показав три обʼєктивні обставини, які поясняють чому власникам-засновникам так важко відійти. https://forbes.ua/business/nikoli-ne-kazhi-nikoli-24072024-22558

Вирішив трохи розбавити наші серйозні розмови про бізнес ) Хто давно мене знає бачили мене лише за кермом BMW. Тому вибір мене для зйомок був справедливим рішенням ) Насправді, вийшла хороша розмова не лише про тренди, але й про філософію життя. Неймовірно цікава частина із співзасновником Intellias Віталієм Седлером. BMW для мене і задоволення за кермом, і приклад ефективної бізнес-моделі. Колись ми мали цікаву розмову в Стокгольмі з Крісом - чи купувати акції Tesla? І він сказав - почекай поки гру почнуть такі як Toyota та BMW. І от час прийшов.

🎥 Представляємо тест-драйв BMW i5 M60 xDrive. Амбасадор електрокарів BMW Костянтин Євтушенко перевірив, чи зможе перша в історії модель BMW i5 з повністю електричним приводом проїхати 550 км на одній дозарядці. Задля цього він вирушив з Києва до Львова. У новому проєкті Forbes Ukraine: ❓Чому BMW i5 M60 xDrive називають топовою моделлю лінійки? ❓Яке майбутнє електрокарів у світі та Україні? ❓Чи вдалось Костянтину Євтушенку переконати запеклого фаната BMW, співзасновника шведсько-українського проєкту DYB Ігора Гута пересісти на електрокар? 👉 Повне відео - дивіться на нашому YouTube-каналі. Партнер проєкту: BMW Україна

Ніколи. Не кажи ніколи. З такою філософською назвою вийшла в останньому Forbes (next 250) моя колонка про те, як складно власникам вийти з управління. Але чи треба завжди ставити питання так радикально - вийти чи не вийти? Думаю, важливіше для власника адекватно визначити свою роль в компанії (або ДЛЯ компанії). І не забувати змінювати її вчасно. Є люди виключно підприємці. Вони запускають нові стартапи один за одним. А все що далі їм не цікаво. І вони легко відпускають. А є власники, які надовго залишаються, але в ролі ментора, наставника, радника. Таким, наприклад, був видатний Інгвар Кампрад, засновник IKEA. Вони делегують, але не відходять далеко і постійно підтримують компанію. Найскладніше - це треті. Для них власна компанія це можливість бути незамінним лідером. Інколи вони справді бувають незамінними. Інстинкт веде їх краще за знання чи компетенції. Але часто в них відсутній інстинкт який підказує, що час відпустити. Впізнали себе? ) Третя модель поведінки інколи буває і у найманих топ-менеджерів. Я вже писав колись, що часто передача власником управління не призводить до кращого делегування. Змінюється лише юридичний статус авторитарного СЕО. Тому я думаю, що критично важливим не є питання власник чи не власник керує. Критичним є чи будується в компанії ефективна система? Тобто: 1. Чи приймаються рішення прозоро і на основі дискусії? 2. Чи ваша культура приваблює та розвиває таланти? 3. Чи існує в компанії спадкоємність влади? #Гут_про_власників #Гут_про_управління

Адекватна відповідь на це запитання може врятувати і компанію, і власників :) Але ж запитання настільки складне, що знайти один рецепт для всіх неможливо. Так і в цій розмові на Форумі підприємців від Forbes Лев і Саша пройшли кожен свій шлях. І кожен з них бачить по-своєму вихід з операційного управління. Я досить добре знаю обох, і, безумовно, скорочена версія нашої теплої, відвертої розмови не передасть усіх труднощів життя. Але, сподіваюся, допоможе вам скласти свій план. https://forbes.ua/lifestyle/yak-rozdiliti-volodinnya-ta-upravlinnya-biznesom-dosvid-zasnovnikiv-avrori-i-pet-technologies-29062024-22073 #Гут_про_власників #Гут_про_управління

Які б слова ми не використовували — системне управління чи корпоративне, — ідеться про співпрацю людей, розподіл повноважень та відповідальності. Як це зробити гармонійним? У приватних українських компаніях маємо три групи ключових людей: 1. Власники-засновники 2. Топменеджмент 3. Незалежні члени борду Що треба очікувати від них найперше, щоб створити синергію та уникнути конфліктів? У чому принципова різниця їхньої ролі? Моє бачення таке: Власники-засновники — це носії підприємницького таланту. Топменеджмент — професіонали з чіткою компетенцією. А для члена борду найважливішими є зрілість та мудрість. У реальності ж, коли формується склад борду, найчастіше я бачу запит від бізнесу на вузькі компетенції. Це походить від поганого розуміння ролі члена борду. Її доволі часто плутають з роллю менеджменту. І тоді виникають конфлікти. Не треба боятися, що менеджмент у якихось питаннях буде компетентнішим за борд. Треба хвилюватися, коли менеджмент буде мудрішим. Безумовно, це не означає, що члени борду мають бути некомпетентними ) Просто перша вимога до них — зрілість і мудрість. І повірте, така людина сама вам скаже, чи відчуває вона, що буде корисною. Адекватний розподіл ролей обʼєднує всіх і підсилює систему. Засновникам — талант, менеджменту — компетенції, членам борду — мудрість ) #Гут_про_борд #Гут_про_управляння

Хочемо ми це визнавати чи ні, але кожна компанія (і навіть найуспішніша) з часом накопичує певні помилки. З’являються зайві рухи, які знижують ефективність нашої роботи. Це природно. Але це не добре, і треба позбуватися зайвого. Часто, коли ми починаємо роботу борда, перше, що дає найшвидший ефект, — це не геніальні поради компанії про те, що тепер робити, а прості рішення, чого НЕ треба робити. Але як не помилитися? Гарно звучить Мікеланджело: «Я лише беру камінь і відсікаю все зайве». Але як це реалізувати на практиці, коли ти не Мікеланджело 🙂 Саме для цього я створив алгоритм ДНК КОМПАНІЇ. Чотири трикутники, які визначають ваш тип бізнес-моделі, вашу ДНК. Цей тип є фільтром для ухвалення важливих рішень. Точніше його принципи. І цей пост я пишу, щоб запросити вас на програму ДНК КОМПАНІЇ 6–7 червня в Києві. Відкритих програм зараз мало, ми більше працюємо в корпоративних форматах. Тож рекомендую вам взяти із собою партнерів, топкерівників (3–4 ключові людини, які впливають на стратегічні рішення). Якщо були раніше — не буде зайвим пройти ще раз. Таких прикладів у мене багато, всі дуже задоволені ефектом і тим, як багато відкривається, коли приходиш вдруге. Чи ДНК КОМПАНІЇ потрібна всім? Я вважаю, що так. Подивіться на сайті, який зірковий склад випускників, почитайте відгуки. Тож 6–7 червня кажемо «НІ» всьому зайвому, фокусуємось, підсилюємо ефективність і в результаті збільшуємо конкурентоздатність та прибутковість.