UpScale11 | Диалог HR и СЕО

Тезисы Дискуссии «HR -футурология. Профессии будущего» на форуме БРИКС. Начало тут 1. Как технологии изменят рынок труда? - парадокс: мы боимся, что технологии отберут работу, но при этом мы сможем больше отдыхать - второй парадокс, что рынок дефицитный в РФ сейчас и задача понять как его восполнить в той деятельности, которая сложно автоматизируется: водители, продавцы, курьеры - интересно, что новые профессии статистически - это не более 1% - вытесняются прежде всего те, профессии со средним когнитивным трудом, высокоинтеллектуальные тоже пока за человеком - это среднесрочный горизонт, долгосрочный прогнозировать сложно - как помочь детям снавигироваться? у нас есть понятие карьерной грамотности: понимание рынка, профессий, она нужна детям и родителям 2. Как предсказать профессии будущего? - является ли появление новых компетенциий появлением новых профессий? - часто это просто изменение структуры труда, где ИИ помогает снять рутину - при этом изучать новые технологии важно всем - новые профессии- это, например, промт инженеры - в среднесрочной перспективе станет востребованной профессия инженера- человека широкого профиля, умеющего разобраться с разными технологиями, они заменят узкопрофильных разработчиков - это потребует более фундаментального образования, чем просто научиться кодить в каком-то стеке 3. Какие технологии окажут влияние на рынок труда? - важность исследования человека, мы сильно меняемся и мало о себе знаем - мы изучаем нового человека труда - наш мозг стал получать в сотни раз больше информации за последние 100 лет - мы изучаем, как мы работаем, колоссальная интеллектуализация труда - наша способность удерживать внимание при монотонной деятельности существенно снижается: 40 минут те, кто старше 60, 20 минут те, кому 40, 7 минут те, кому до 20. Возраст тут относителен количеству и способу потребления информации 4. Какие навыки популярны сейчас, какие будут профессии? - мы видим феноменальную вовлеченность среди молодых ребят в формат коммуникации через экран - мы верим, что на стыке технологий и образования будет совсем новая форма для новых ребят - технологические навыки ребята могут получать через платформу и применять их в своих регионах 5. Как текущие тренды влияют на изменение ожиданий от лидеров? Анастасия Хрисанфова, UpScale11 - в первую очередь ИИ в формате copilot придет в процессы, связанные с коммуникациями с клиентом и в процессы, связанные с контролем качества или однотипными, монотонными процессами: продавцы, клиентский сервис, контроль качества, юридическое и бухгалтерское сопровождение - модели управления столкнуться с вызовами управления командами, состоящими из людей и цифровых сотрудников, например, если вся бухгалтерия представлена Главным Бухгалтерам - рынок меняют не только технологии, но и изменение форм и форматов занятости: само понятие профессий может измениться на набор ролей и навыков - лидерам нужно уметь фантазировать о том, как все будет развиваться - лидерам нужно быть очень гибкими в своих инструментах - лидеру важно держать фокус на том, что он делает и ради чего - лидеру важно задавать себе вопросы - а кто я для команды, если у меня нет транзакционной менеджерской функции 6. Как университетам быть в новой обстановке? - задача университетов сегодня быть очень практикоориентрированными и быть в постоянном контакте с бизнесом - появляется важный контрагент внутри компаний - корпоративный Университет. Они с одной стороны обеспечивают быстрое обучение, с другой - становятся очень важными партнерами для Университетов - КУ становятся важными аналитическими центрами - начинает смыкаться процесс обучения с процессами управления изменениями и стратегированием - 3я миссия корп университета - социальная и экономическая - сейчас есть интересные программы производственной магистратуры, где за студентом закрепляется ментор из компании. Спасибо Денис Столяров (Сколково), Виталий Алтухов (Профилиум), Егор Муравьев (PROSCOM), Оксана Усачева (РЖД), Джамал Халилов (Skillbox), Артем Шадрин (Национальное Агентство развития квалификаций) @UpScale_club @AHR_CEO

Начинаем разбирать тезисы про Человеческий капитал. Буду делать компиляцию из исследований, тезисов, которые обсудили на New Retail и собственных выводов и наблюдений. Зачем нам это: мы можем смотреть, как развивается рынок и модели управления, а можем создать то будущее, в которое верим. Уже в этом сезоне мы будем собирать компании, которые хотят быть активными участниками создания рынка, чтобы вместе над этим поработать. Если вы уже такую работу ведете - приходите в личку, расскажу детали. Тезис 1. Шеринг персонала между компаниями - одна из перспектив работы с дефицитным рынком. По сути это одна из модификаций темы гибкой занятости. Важно отметить, что сама тема не нова. Сервис шеринга мы запускали в 2020 для решения задач ковидного рынка, а про сами платформы и их структуру говорим последние 7 лет. Сейчас кажется есть и проблематика, и техническая готовность, чтобы зайти в следующий цикл. Предпосылки: - дефицит на рынке комплексный и людей, и компетенций - наличие инструментов для более качественного планирования загрузки - наличие существенных сезонных колебаний, которые формируют неравномерную нагрузку - ИИ и технологии позволяют проводить адаптацию быстрее, фактически сразу по линейным позициям - на платформах самозанятых и в аутстаффинговых компаниях этот механизм уже реализован, но компании-заказчики только частично могут определять «условия игры» В связи с этим: - возникает необходимость и возможность более гибкого планирования нагрузки: гибкие и кастомизированные графики - в периоды, когда нагрузка снижается компания может предложить сотрудникам другую работу внутри или договориться о том, что они могут работать на другие компании- партнеров - это требует детальной проработки механизма взаимодействия, предполагающего соблюдение интересов каждого из бизнесов - технически такие механизмы связаны с перестройкой процессов формирования заданий, адаптации и оценки результатов - в ситуации «на 10 девчонок по статистике …» компаниям нужно одновременно работать над груммингом неэффективных транзакционных издержек (эффектиивность -это про время сегодня, а не про деньги) и над развитием гибкого привлечения как за счет внутренних, так и за счет внешних ресурсов - отношения становятся больше «клиентскими», человек должен выбирать работу с вами (тут подробнее поговорим в тезисе про клиентские метрики) Аргументы ЗА: - дополнительные источники привлечения - вы платите за время, когда у вас есть задачи для конкретной роли - вы можете привлечь редких специалистов, которые не будут с вами работать на постоянном контракте Аргументы против: - снижается приверженность и вовлеченность - эта модель менее устойчива - сами люди не захотят так работать - это сложнее - системы управления и процессы не готовы для такой модели Ближайшие перспективы: Развилка 1: компании, которые ограничат возможности шеринга ролей периметром компании vs те, кто начнут первыми экспериментировать шеринговые партнерства по территориальному признаку или по принципу ролей для удаленки Развилка 2: шеринг будет развивать по правилам, диктуемым платформами и агрегаторами (в том числе аутстаффинговыми) vs компании подключатся к выработке правил игры Интересные факты: Рынок аутстаффинга ИТ за 5 лет вырос более чем в 5 раз и к 2023 году составил 25 млрд В первом квартале 2024 года число вакансий с упоминанием аутстаффинга выросло на 30% А в 2023 году в сравнении с 2022 - на 89%. Специальности, в которых компании готовы привлекать персонал на отдельные работы или ограниченное время расширились: от Ит + линейные позиции в ритейле и еком до производственных и строительных специальностей. Список тезисов тут, это только один из фокусов из нашей дискуссии в рамках New retail forum. @Upscale_club @AHR_CEO

Уже на следующей неделе стартует программа по Hr - стратегии GLOW. Что будет: - пошаговая работа по созданию и презентации стратегии - свежие обзоры - новые фреймворки по стратегии - новый блок про инструменты сопровождения стратегии - ИИ в создании стратегии Напишите в комментарии или в личку, если хотите присоединиться. По итогам курса можно будет дальше методологию применять для создания и обновления стратегии.

В одном канале подняли тему снижения продолжительности работы СЕО в компаниях. Мы решили разобрать тему на базе глобального отчета по индексу передвижения СЕО и исследованию СЕО 2023 1. Тренд на уменьшение количества СЕО, которые проработали в компании более 5 лет отмечают многие на основании исследования компаний SP500 2. Средняя продолжительность работы СЕО в одной компании начала падать с 2017 года (10,9 лет) и демонстрирует устойчивый тренд на падения вплоть до сегодняшнего дня (7,2 года по итогам 2022) При этом медианное значение 4,8 лет. 3. 40% СЕО имеют стаж на позиции в одной компании от 1 до 5 лет. 4. При этом более чем на 30% за 6 лет сократилось количество СЕО от 10 до 20 лет работающих на одной позиции 5. Самые долгоиграющие СЕО в Финансах и Услугах. Самые часто меняющиеся: в технологиях, ритейле и производстве и индустрии здоровья. 6. В два раза (до 23%) выросло количество СЕО, которые ушли в рамках плановой программы преемственности 7. Интересно, что среди 180 СЕО, сменившихся в 2023 году в публичных компаниях, 88% были СЕО в первый раз. 8. СЕО назначенные из внутреннего резерва в среднем на 1,4 года дольше работают, чем внешние кандидаты. 9. Есть разница между наймом в публичных и частных компаний: первые чаще назначают на позицию СЕО внутренних кандидатов (68% в 2023 году), вторые - внешних. 10. Возраст нанимаемых на позицию СЕО вырос в среднем на 2 года за последний год (56,2 года) 11. Основные преемники для внутренней ротации на позицию СЕО - СОО 57% (операционные директора), дивизиональные СЕО 24%, а вот количество выходцев из CFO снизилось до 5%. 12. % женщин СЕО по прежнему невелик - от 4 до 9% в зависимости от индустрии Среди основных причин замены СЕО: - плановая ротация в рамках преемственности - неготовность к изменениям - излишний фокус на рисках и отсутствие решений, направленных на рост - слишком большое влияние и игнорирование мнения борда - ригидность и неготовность принимать новые вектора развития По нашему рынку таких больших исследований нет, если видели что-то подобное - присылайте) Если интересно - пишите в комментариях - сделаем обзор по топам) Там тоже интересное. Например, по одному из отчетов KORN ferry CHRO в среднем по топ 1000 публичных компаний до пандемии были самыми старшими (в смысле возраста) участниками топ команды, при этом с наименьшим средним стажем на одном месте.

Александр Аузан - ЧАСТЬ 2 4. Образование. - если не менять ничего: то нейросеть студент будет сдавать экзамен нейросети «профессор» и все это не будет иметь никакого отношения к развитию человеческого капитала - проблема, которую надо решать: как поднять конкурентоспособность естественного интеллекта - лисы не могут съесть всех зайцев, потому что не могут предсказать траекторию зайцев. Причина простая: заяц сам не знает куда побежит - наш ключ - в интуиции - Китайское чудо - это результат нескольких провинций, которые сделали обязательным гражданский экзамен для чиновников (искусство, литература, музицирование) и др - раньше мы учили наших студентов только экономике и математике, а теперь догружаем их гуманитарными предметами. Понимая - что это они развивают интуицию. 5. Тренд на старение населения. - нам нужно придумать четырехпоколенную модель - если не придумаем - рухнет пенсионная система. Весь мир либо будет постоянно пересматривать пенсионный возраст. Либо произойдет аннигиляция пенсионных систем. Они совсем молодые: 19 в Бисмарк. - рассматривали разные варианты: накопительные, пенсионные семейные и др. Корень в пропорции, а не в том, как мы ее пытаемся залечить - ключ в том, чтобы превратить пассив в актив - пример предыдущего демографического скачка: античность - управлять государством должны мудрецы, а это люди взрослые и даже пожилые. И римляне создали сенат, где пожилые 50летние люди решали вопросы политики и экономики - конкуренцию 21 века выиграет страна, которая найдет немаргинальное (сидеть с внуками) применение женщинам в возрасте 80-90 лет (средняя продолжительность жизни женщин на 11 лет больше мужчин) 6. Климатические изменения - идеалогия esg полна мифов - антропогенными являются 8% углеродных выбросов - но проблема тем не менее есть и она состоит в устойчивых изменениях климата - рациональное решение в том, что страны должны договориться о некоторых совместных решениях - склонность к инновациям и коллективизм - как среднесрочный ответ - возможно будет великое переселения народов и мы даже можем предсказать, как они пойдут Признаки новой эпохи: с 2020 года началась новая эпоха - индивидуализм сменится новым коллективизмом, который предполагает интеграцию жизни и работы - конкуренция цивилизаций (а не стран) - качество как доминанта (вместо количества): исчезнет понятие экономического роста и даже понятие прогресса (может иногда надо двигаться не вперед, если там климатические катастрофы) @AHR_CEO @UpScale_club

Александр Аузан Про Будущее - ЧАСТЬ 1 Москва 2030&Noodome Методология дальнего видения. Структурная неопределенность не повод отказаться от видения будущего. Какая может быть стратегия: - спрятаться и ждать - идти к своим целям и таким образом создавать структуру. Если вы имеете длинный взгляд - вы воздействуете на будущее. Наша первая опора: - мы хотим чего-то достичь в этом неопределенном будущем. 1. Тренды надо отличать от волн: - вытеснение человека из производства было предсказано в 20е гг 19 века. Но его выбрасывает и притягивает в другом качестве - глобализация ушла - да, только она вернется. Посмотрите не в 10 лет, а в 200. Важно не принять отлив за конечное состояние. Важно различать длину трендов. - если мы хотим в 10 лет посмотреть, надо брать процессы, которые могут поменяться в 10 лет. Например правила. Если нас интересует 10-20 лет - это технологические тренды. Если нас интересует 50 лет - это демография и культура. 2. Институциональный сдвиг: - в ковид за вопросами здоровья мы не заметили колоссальный технологический скачок - человек и системы не любят инноваций. эпидемия суровый учитель: оформи электронный пропуск, закажи еду онлайн… - после этого оказалось, что экономический мир поменялся: появились цифровые платформы с агрегаторами и рейтингами - оказалось, что частным цифровым платформам люди доверяют больше, чем ранее государству - в итоге на пересечении частных экосистем и государственных цифровых систем возникает напряжение 3. Технологические перспективы: - технологии на ИИ - это новая промышленная революция -4 - предыдущие промышленные революции уничтожали неквалифицированный труд. Текущая - вытеснит квалифицированный средний класс. - и это проблема не только экономическая, но и политическая для стран, где средний класс главный избиратель - как ответ возникла идея гарантированного дохода - и заниматься сможете волонтерством например - думаю, что это не вариант для большинства стран, не смогут эти экономики обеспечить этот гарантированный уровень дохода из гарантированного уровня потребления - сегодня пока вытеснение идет с таким же темпом, как притягивание. Меняется не структура рабочих мест, а требование к компетенциям. - вместо копирайтера возникают промт инженеры - это утешает, но не надолго - но история в том, что ИИ эволюционирует в новую форму - одна из идей - притормозить развитие ИИ: запреты и этические ограничения. можно ли это сделать? - любопытство ученого помноженное на коммерческие интересы компаний пробьет любые запреты юридические и этические - мы можем кое-что предсказать, опираясь на фантастику: Азимова, Лема и др - все что есть в рамках фантастической литературы со временем будет операционализировано - будет ли бунт машин- да, а вот сможем ди мы справиться- вопрос открытый - если гарантированный доход - нерабочая модель - что может предложить рынок в ответ на взрыв рынка труда - ответ - в креативных индустриях: пересечение искусства и технической изобретательной деятельности - технологии позволяют создавать продукты, а цифровые платформы выводить их на разные рынки @AHR_CEO @UpScale_club

Александр Аузан - ЧАСТЬ 1 Методология дальнего видения. Структурная неопределенность не повод отказаться от видения будущего. Какая может быть стратегия: - спрятаться и ждать - идти к своим целям и таким образом создавать структуру. Если вы имеете длинный взгляд - вы воздействуете на будущее. Наша первая опора: - мы хотим чего-то достичь в этом неопределенном будущем. 1. Тренды надо отличать от волн: - вытеснение человека из производства было предсказано в 20е гг 19 века. Но его выбрасывает и притягивает в другом качестве - глобализация ушла - да, только она вернется. Посмотрите не в 10 лет, а в 200. Важно не принять отлив за конечное состояние. Важно различать длину трендов. - если мы хотим в 10 лет посмотреть, надо брать процессы, которые могут поменяться в 10 лет. Например правила. Если нас интересует 10-20 лет - это технологические тренды. Если нас интересует 50 лет - это демография и культура. 2. Институциональный сдвиг: - в ковид за вопросами здоровья мы не заметили колоссальный технологический скачок - человек и системы не любят инноваций. эпидемия суровый учитель: оформи электронный пропуск, закажи еду онлайн… - после этого оказалось, что экономический мир поменялся: появились цифровые платформы с агрегаторами и рейтингами - оказалось, что частным цифровым платформам люди доверяют больше, чем ранее государству - в итоге на пересечении частных экосистем и государственных цифровых систем возникает напряжение 3. Технологические перспективы: - технологии на ИИ - это новая промышленная революция -4 - предыдущие промышленные революции уничтожали неквалифицированный труд. Текущая - вытеснит квалифицированный средний класс. - и это проблема не только экономическая, но и политическая для стран, где средний класс главный избиратель - как ответ возникла идея гарантированного дохода - и заниматься сможете волонтерством например - думаю, что это не вариант для большинства стран, не смогут эти экономики обеспечить этот гарантированный уровень дохода из гарантированного уровня потребления - сегодня пока вытеснение идет с таким же темпом, как притягивание. Меняется не структура рабочих мест, а требование к компетенциям. - вместо копирайтера возникают промт инженеры - это утешает, но не надолго - но история в том, что ИИ эволюционирует в новую форму - одна из идей - притормозить развитие ИИ: запреты и этические ограничения. можно ли это сделать? - любопытство ученого помноженное на коммерческие интересы компаний пробьет любые запреты юридические и этические - мы можем кое-что предсказать, опираясь на фантастику: Азимова, Лема и др - все что есть в рамках фантастической литературы со временем будет операционализировано - будет ли бунт машин- да, а вот сможем ди мы справиться- вопрос открытый - если гарантированный доход - нерабочая модель - что может предложить рынок в ответ на взрыв рынка труда - ответ - в креативных индустриях: пересечение искусства и технической изобретательной деятельности - технологии позволяют создавать продукты, а цифровые платформы выводить их на разные рынки @AHR_CEO @UpScale_club

Про токсичных руководителей ⚠️ В описании можно узнать себя ) Коллеги из СберУниверситета поделились данными исследования Игра на нервах? Деструктивные проявления в коммуникациях руководителя (500+ респондентов). Если кратко: 72% сотрудников регулярно сталкиваются хотя бы с одним из девяти видов деструктивного поведения со стороны руководителя. Авторы выделили 9⃣ типов деструктивного поведения руководителей (в скобках - % респондентов, которые стакивались с каждым типом) 1⃣ Отсутствие эмпатии / сочувствия (54%): руководитель не проявляет интереса и понимания к эмоциональным и профессиональным потребностям своих сотрудников 2⃣ Социальная изоляция / внутренняя сегрегация (47%): руководитель или коллектив осознанно исключают отдельных сотрудников из профессиональных и социальных активностей 3⃣ Подмена понятий, искажение мыслей, доведение до абсурда (44%): манипуляции с аргументацией помогают руководителю доказать свою правоту в коммуникациях с подчиненными, подменяя понятия или полностью переворачивая реальность с ног на голову 4⃣ Политика двойных стандартов (43%): руководитель применяет различные стандарты в обращении с разными сотрудниками либо требует от сотрудников выполнения стандартов, которых не придерживается сам 5⃣ Негативные обобщения (29%): руководитель, опираясь на конкретный случай ошибки кого-то из сотрудников, дает обобщенные негативные оценки, распространяя критику на работу «провинившегося» сотрудника в целом, на все аналогичные ситуации или на целую группу сотрудников 6⃣ Запугивание (28%): руководитель использует угрозы, чтобы мотивировать сотрудников к соблюдению установленных правил и выполнению задач 7⃣ Газлайтинг (25%): руководитель систематически вызывает у сотрудников сомнения в их собственном восприятии реальности 8⃣ Нападки на самооценку (24%): руководитель систематически публично критикует, обесценивает, унижает и высмеивает идеи, предложения и мнения подчиненного 9⃣ Поведение «жертва-преследователь» (23%): руководитель предстает в роли «жертвы» обстоятельств или чьих-то действий, но одновременно агрессивно критикует или наказывает других (роль «преследователя»), оправдывая свои действия ситуацией, в которую он попал. Каждый вид деструктивного поведения рассмотрен очень подробно: 🟣 Описание + как это может звучать 🟣 Распространенность (по результатам опроса) 🟣 Последствия для подчиненных 🟣 Влияние на коллектив 🟣 Причины 🟣 Сопутствующие осложнения 🟣 Ссылка на видео-фрагмент с таким поведением 🟣 Библиография И я согласна с комментарием Алексея Суханова, автора исследования:

«Нельзя “обвинять” руководителей в токсичности, в намеренном желании причинять вред. Ведь подобные проявления в организации возможны только при одновременном соблюдении следующих условий: ▪️ потенциально токсичный руководитель, не желающий и/или не умеющий работать над собой; ▪️ молчаливое согласие или даже поддержка деструктивного поведения со стороны команды; ▪️ благоприятная для такого поведения организационная среда».

Хочется задать вопрос, замечаете ли вы такое поведение за собой при общении с командой, но спрошу как в исследовании ⬇️ @hrandmuchmore

3,5 года назад мы начинали наш сезон планирования: стратегия компании, бюджеты, стратегии по направлениям. И, собирая план подготовки стратегии, родилась идея систематизировать опыт всей команды. Я подумала, что будет интересно не просто идти в разработке со своей командой, но и собрать это в методологию и сделать открытую группу, где мы пойдем в это вместе. Сначала это был очень камерный формат, а потом родился целый отдельный курс по HR -стратегии в методологии GLOW. В прошлый сезон мы запустили два потока, всего программу прошли уже около 100 человек. Отзывы предыдущих потоков:

Я пришел на курс с запросом на создание HR-стратегии для команды и желанием посмотреть на мир работы с персоналом со стороны человека, который не является специалистом в этой сфере. Большую часть жизни занимаюсь маркетингом и коммерческой частью бизнеса. Очень понравилась структурность обучения, ребята в каждом модуле шаг за шагом двигали нас к конечному результату. Рассказали, какие тренды есть, как исследовать контекст, рынки, как с ними работать и применять на практике, на одном из первых вебинаров откликнулась мысль про то, что HR и работа с сотрудниками становится функцией, которая драйвит бизнес. Большое внимание на курсе уделяется работе и коммуникации со стейкхолдерами, которая является ключевой в рамках внедрения стратегии в компанию. Стоит также отметить достаточно объемные домашние задания, которые можно выполнять с разной степенью погруженности, в зависимости от цикла, на котором находится ваша компания и результата, который вы хотите получить на выходе. После каждого вебинара и модуля получаешь большой набор различных кейсов, инсайтов, которые можно сразу применять в работе – когда реальность от курса выше ожиданий. Огромное спасибо Насте, Ане и всем, кто собрал этот обучающий проект! Григорий Бахин Коммерческий директор Unisender

Новый поток мы запускаем уже в сентябре. С первой программы он сильно расширился - теперь в нем есть фреймворки, большой модуль по трендам, который мы уже обновляем летними отчетами, возможность взять индивидуальные консультации, работа в группе. В новой программе добавим еще шаблоны для разработки стратегии. В общем, будет много нового даже для тех, кто уже проходил. Регистрация на программу “HR-стратегия. Методология GLOW” по ссылке, доступна оплата по счету для юрлиц.

Мама, я на обложке журнала! Несколько разговоров с СЕО за последние недели интересно очерчивают и ожидания от HR, и новые задачи и роли, которые в связи с этим возникают. 1️⃣ То, что HR хорошо и качественно должен делать свою работу (рекрутмент, T&D, C&B и тд) - вообще не обсуждается, это - ниже ожиданий. Такой маст хэв. И тут, к примеру, то, что на рынке дефицит людей и рекрутинг не справляется, - в общем, не слишком интересует, как бы жестко не звучало. 2️⃣ А интересует - взгляд HR на возникающий контекст и те задачи, которых не было и которые надо учиться формулировать. Самостоятельно и совместно с СЕО и топами. Бенчмарок нет, опыта нет, крайне важно 🔄 творческое начало и любопытство 🔄 умение обнулиться и не носить чемоданчик опыта в новое 🔄 умение создавать среду, где совместно с командой эти идеи смогут появляться 🔄 умение создавать открытую среду, где есть место фидбэку, ошибкам, экспериментам 🔄 смелость 🔄 непривязка к привычным ролям, поиск новой идентичности для себя 3️⃣ Самый важный талант и суперсила - создание, пересборка, трансформация среды и компании, в которой будет место всему новому, смыслы и действия не будут разъезжаться, в которой смогут комфортно и эффективно сосуществовать и вместе созидать абсолютно разные сотрудники, команды, возраста и тд. 4️⃣ Абсолютно все (может, мне везет на собеседников) обозначают HR как важнейшую функцию для будущего бизнеса. Об этом и не только поговорили с Данилом Мяло, главредом журнала «Директор по персоналу». Очень приятно быть на обложке сентябрьского выпуска. Ссылка на интервью ТУТ